In December 2002, Petroleos de Venezuela (PDVSA) was involved in a major labour contingency. Approximately half of the career Safety, Health and Environment (SHE) personnel left the company. Re-establishing operations required a new work force to fill vacant positions, and due to the case's urgency, the selection of personnel was not too rigorous from a SHE technical standpoint. Two years after the contingency, operations are stable and PDVSA is retaking plans and programs to ensure safe, environmentally responsible and cost-effective activities.
The central issue of this strategy is the Corporate Project for the development of a uniquepreventive culture, which will have, as the main tool, the implementation of a sole system for the prevention and control of SHE hazards within the different operations and activities of the Corporation. This system is known as PDVSA Integrated Management System-SIRPDVSA (Exhibit 1). This strategy requires effective support from the Safety, Health and Environment organization, in order to fulfil the SHE strategic objectives of the Corporation (Exhibit 2).
After PDVSA's operations re-start in 2003, there were important changes in the company's vision, mission and organization. In a way, the Venezuelan oil industry is a different company and, in fact, the Public Affairs communication strategy uses the slogan, "The New PDVSA". The Safety, Health and Environment function had to adapt to this reality and align to the new Corporation goals, which in turn correspond the "10 Major Strategic Objectives of the Nation". The formulation of SHE's objectives responded to three driving forces as follows:
Fuel quality requirements: gasoline (sulphur 30 PPM - 2004), diesel (sulphur 15 PPM - 2006).
MTBE use prohibition.
More stringent efficiency standards for vehicles.
Greater public sensitivity on environmental issues.
Better SHE practices as a competitive edge.
The Kyoto Protocol.
Biodiversity.
Greater public scrutiny.
More stringent regulations (LOPCYMAT, Law 55).
New stakeholders (labour unions, business co-operatives).
New contracting strategies.
Active interrelations with Governmental Organisations and Non-governmental Organisations.
Increased value of natural resources.
Workers opinions.
Fear of punishment if deviations are notified.
Lack of awareness.
Lack of knowledge of design, operations, and maintenance standards by managers, supervisors,
SHE professionals and workers in general.
Production above SHE's requirements.
Hazard evaluations required by business units.
Lack of knowledge of SHE standards.
Weakness in Operational Discipline.
Lack of Motivation and Compromise.
Wrong hazard perception.
Tolerance to deviations.
Mechanical Integrity deficiencies.
Deficient contractor SHE performance.
Work permit system failures.
One of the first activities of the SHE experienced professionals who remained in their positions after the Contingency was to locate all the pertaining information and to put it to the disposition of the new SHE professionals in the operational areas. Luckily, in 1995 PDVSA's businesses of exploration and production, refining, gas and petrochemical undertook the implantation of Process Safety Management (PSM) and the majori
En diciembre de 2002 Petróleos de Venezuela (PDVSA) se vio envuelta en una Contingencia laboral. Aproximadamente la mitad de profesionales en Seguridad, Higiene y Ambiente (SHA) de carrera formados por la Corporación quedaron fuera de la empresa. El restablecimiento de las operaciones ameritó que nuevo personal llenara las posiciones vacantes, debido a la urgencia del caso la selección de este personal no fue rigurosa desde el punto de vista de la formación técnica en la disciplina SHA. A un año de la Contingencia las operaciones se han estabilizado y PDVSA está en una fase de retomar con nuevas fuerzas planes y programas que aseguren actividades seguras, ambientalmente responsables y costo efectivas.
El eje central de esta estrategia es el inicio del proyecto Corporativo para el desarrollo de una Sola Cultura Preventiva, que tendrá como herramienta fundamental la implantación de un sistema único para la prevención y control de los riesgos en las distintas operaciones y actividades de la Corporación, el cual se ha denominado Sistema Integral de Riesgos SIRPDVSA®. Esta estrategia (Figura 1) requiere el soporte efectivo de la organización de Seguridad, Higiene y Ambiente, para asÍ cumplir los objetivos estratégicos SHA de la Corporación. (Figura 2)
A raÍz del restablecimiento de las operaciones de PDVSA en 2003 se produjeron cambios importantes en la visión, misión y organización de la empresa. En cierta forma la empresa petrolera venezolana es una compañÍa diferente y de hecho la estrategia de comunicaciones de Asuntos Públicos utiliza el eslogan "la nueva PDVSA". La función de Seguridad, Higiene y Ambiente debió adaptarse a ese nuevo entorno y alinearse a las nuevas metas de la Corporación que a su vez responden a los "Diez Grandes Objetivos Estratégicos de la Nación". La formulación de los objetivos estratégicos de SHA respondió a tres fuerzas motoras, como sigue:
Requerimientos calidad de combustibles:
Gasolinas: Azufre 30 ppm - 2004
Diesel: Azufre 15 ppm - 2006
Prohibición uso MTBE
Estándares más exigentes de eficiencia para vehÍculos
Mayor sensibilidad pública a los temas ambientales
Mejores prácticas SHA como elemento de competitividad
Protocolo de Kioto
Biodiversidad
Mayor escrutinio públic
Marco Legal más exigente (LOPCYMAT, Ley 55)
Nuevos actores (Cooperativas, Sindicatos)
Nuevas estrategias de contratación
Inter-relación activa con organismos gubernamentales y no gubernamentales
Mayor Valoración de Recursos Naturales
